面对供应链持续不断的中断，全国各地的医疗系统正在努力加强韧性、确保持续护理并建立灵活响应的运营机制。
以下是七位供应链领导者对以下问题的回答：鉴于近年来经历的全球供应链中断，您的医疗系统已经做出或正在努力实现哪些关键调整以提高供应链韧性？
编辑注：回答已轻微编辑以提高清晰度和简洁性。
德里克·比卢普斯，辛辛那提大学医疗中心（UC Health）供应链和支持服务副总裁：
艾莉森·科里，盐湖城山间医疗（Intermountain Health）首席供应链官：
在山间医疗，我们认识到供应链的脆弱性以及作为企业未充分利用的库存资产来应对中断。个别设施和关于库存及在中断期间获取产品的决策基于部落知识、来源地、供应商关系，有时甚至是情绪。借鉴航空业的做法，我们成立了一个控制塔团队，该团队代表双向透明和责任，以便我们利用数据进行响应。这一团队结构调整通过集中方式组织现有资源，使企业能够整体响应。这种新能力使我们能够全面审视库存，在整个企业内重新配置库存，并有意识地将产品集中到选定的设施中，以最小化变更管理需求。我们在这一领域正在成熟，并预计一旦我们的流程和方法确定，将尽快使用AI和技术工具，以从补充技术的投资中获得最大收益。我们计划将储藏室空间的成功经验扩展到程序空间，因为在短寿命物品的浪费避免和供应保障方面，我们已经取得了成功，避免了各个设施在中断期间无意中竞争同一供应的情况。我们最近在静脉注射液短缺中的早期成功最为明显，通过与临床团队的出色节约工作和强大的控制塔概念，我们没有取消任何手术。
玛丽莎·法拉鲍格，佛罗里达州奥尔塔蒙特泉市阿德文特医疗（Advent Health）首席供应链官：
COVID-19 挑战了传统的医疗运营模式，并对供应链的可靠性和韧性提出了新的要求。这在规划阿德文特医疗整合服务中心的启动中发挥了重要作用。这个占地37.5万平方英尺的配送中心利用行业领先的技术和大规模运营的人才，使我们的网络更好地服务于社区和患者。现代化的基础设施还为AI集成提供了基础，这将优化上游供应商的可见性和库存管理。
詹姆斯·弗朗西斯，明尼苏达州罗切斯特梅奥诊所（Mayo Clinic）供应链管理主席：
我认为提高供应链韧性需要多管齐下的策略。如果我选择一个关键调整，那就是我们在后疫情时代对分销网络所做的改变。我们从即时交货转向了专用区域仓库/库存中心，选择了新的主要分销商，并要求自产产品的分销商承担更多确保供应可用性的责任。随之而来的是库存调整、安全库存、补货自动化以及企业范围内的库存/使用点位置可见性。
杰克·林伯特，旧金山加州大学旧金山分校医疗中心（UCSF Health）系统医疗供应链总监：
也许供应链韧性的最关键原则是清晰明确的临床协作。无论是抵御价格上涨、断供还是中断，适应临床的能力都有利于支持护理的连续性。这一点在COVID-19大流行期间以及最近的静脉溶液短缺中尤为突出，当时我们不断评估可行的产品，因为正常的供应链已经消失。我们的临床医生迅速评估了产品疗效、可用产品的新的临床治疗方法以及如何节省现有库存。这些对话使我们的采购工作更加聚焦，并与我们的护理团队建立了信任和透明度。鉴于全球贸易市场的不确定性以及成本上升，这些关系将继续是我们供应链战略的关键。
唐·帕克斯，洛杉矶加州大学洛杉矶分校医疗中心（UCLA Health）采购和战略采购总监：
我们设立了一个场外仓库，以补充我们的主要分销合作伙伴，但并不取代他们。我们战略性地识别出对外科手术和患者护理至关重要的供应品。我们将这些物品分为几个类别：
贾伊·余，达拉斯泰内特医疗保健（Tenet Healthcare）高级供应链运营总监：
这是一个好问题。对我们来说，我们投入了大量精力来对齐关键角色——内部以及在整个供应商网络中——这些角色带来了正确的专业知识、技能集和决策权。通过简化治理并消除经常阻碍医疗运营的行政效率低下（“官僚主义”），我们提高了响应速度，改善了在中断期间的跨职能协调，并降低了整体风险。这并不是最令人兴奋的答案——例如，实施一个AI控制塔来监控全球危机网络或利用其他一些提议的“前沿”解决方案——但它实用、经济高效且经过验证。它对我们有效。
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